Il costo nascosto del «si è sempre fatto così»: cosa ci hanno insegnato 53 interviste ai clienti sulla trasformazione dei processi finanziari 

A volte basta un piccolo problema per decidere di cambiare un processo finanziario. 

Prendiamo un’azienda italiana con circa 200 dipendenti. Ogni volta che scadeva una carta di credito aziendale, qualcuno doveva andare di persona in banca a ritirare quella nuova. Una normale incombenza, considerata parte del lavoro. Finché l’azienda non ha deciso che ne aveva abbastanza. 

Oppure pensiamo a una piccola società britannica di rilevamenti tecnici, dove i dipendenti dovevano chiamare la banca ogni volta che serviva modificare il limite di una carta. Una frustrazione per chi aspettava di poter fare un acquisto, ma anche per chi cercava di aiutarlo dal lato amministrativo. 

Nessuna delle due aziende stava affrontando una grave crisi finanziaria. Semplicemente, entrambe perdevano tempo con procedure così radicate che nessuno le metteva più in discussione. 

Quest’estate ho approfondito il costo nascosto di questi ostacoli quotidiani attraverso 53 interviste a clienti Soldo, per capire cosa li avesse spinti a cambiare il modo di gestire le spese aziendali. 

Mi aspettavo di sentir parlare di strategie di trasformazione digitale, obiettivi di efficienza e investimenti tecnologici pianificati con cura. Ho invece ascoltato storie di visite in banca, ricevute smarrite, problemi con i rimborsi e team finanziari che dedicavano ore ad aiutare i dipendenti a fare semplici acquisti. 

È emerso chiaramente che molte aziende si rendono conto del vero costo di un processo obsoleto solo quando le difficoltà diventano impossibili da ignorare. 

Il costo nascosto dei processi finanziari quotidiani 

In ogni azienda ci sono procedure accettate perché si è sempre lavorato così. Un dipendente ha bisogno di fondi aziendali e contatta l’amministrazione. Qualcuno deve aumentare un limite di spesa e aspetta un’autorizzazione. Si perde una ricevuta e un’altra persona dedica tempo a recuperarla. 

Prese singolarmente, queste attività raramente sembrano abbastanza importanti da giustificare un cambiamento significativo. Nel loro insieme, però, possono assorbire una quantità enorme di tempo. 

Uno degli aspetti più interessanti emersi dalle interviste è quanto cambi l’esperienza delle spese aziendali tra dipendenti e team finanziari. I dipendenti devono poter fare acquisti quando il lavoro lo richiede. Il team finanziario deve contabilizzarli, verificare il rispetto delle regole e tenere sotto controllo i budget. Entrambi hanno priorità legittime, ma spesso lavorano con tempi completamente diversi. 

Un’organizzazione britannica che opera nel settore dell’istruzione ha raccontato di un dipendente arrivato alla cassa senza fondi sufficienti sulla carta aziendale. Ha chiamato l’ufficio e il team finanziario ha ricaricato la carta mentre era ancora al telefono, permettendogli di completare il pagamento. Un’azienda italiana di manutenzione industriale ha descritto una situazione simile: un responsabile ha creato una carta virtuale per consentire a un dipendente di acquistare con urgenza del materiale presso una sede all’estero. 

Possono sembrare episodi ordinari. Eppure, avere subito accesso ai fondi ha fatto la differenza tra portare a termine il lavoro e subire un altro ritardo. 

Infatti, 16 dei 53 clienti intervistati hanno indicato l’accesso immediato ai fondi come il vantaggio più apprezzato, rendendolo il beneficio citato più spesso nella ricerca. 

I team finanziari tendevano a sottolineare miglioramenti diversi: 13 clienti hanno menzionato l’acquisizione digitale delle ricevute, 10 l’automazione della reportistica e altrettanti una migliore attribuzione dei costi. 

Quando i dipendenti possono accedere rapidamente ai fondi, il lavoro prosegue senza interruzioni. Quando il team finanziario può monitorare le transazioni in tempo reale, dedica meno tempo a rincorrere le informazioni in seguito. Un processo che funziona bene porta vantaggi a entrambi. 

Quando una sola transazione richiede un’ora 

Uno degli esempi più significativi riguarda un’organizzazione che gestiva le spese di oltre 400 gruppi studenteschi e associazioni sportive. 

Questi gruppi dovevano sostenere spese ordinarie, come divise, affitto di spazi e compensi degli allenatori. Con il processo precedente, però, una singola transazione richiedeva circa un’ora di lavoro del personale amministrativo. Gli studenti non potevano effettuare gli acquisti in autonomia: qualcuno doveva seguirli durante tutta la procedura di pagamento. 

Immaginiamo ora che ciascuno di quei 400 gruppi effettui una sola transazione per ognuno dei tre periodi in cui è suddiviso l’anno accademico. Si arriva a oltre 1.200 ore di lavoro amministrativo all’anno. È una stima illustrativa prudenziale, non un calcolo basato sul volume effettivo delle transazioni dell’organizzazione. 

Quelle ore si sarebbero potute dedicare a migliorare le previsioni, analizzare i costi o aiutare i dipartimenti a prendere decisioni migliori. Il team finanziario, invece, doveva occuparsi di far andare a buon fine ogni acquisto ordinario. 

È un problema che ho incontrato spesso nelle conversazioni con i responsabili finanziari. Le aziende investono in sistemi avanzati di reportistica e pianificazione, mentre i processi con cui i dipendenti accedono concretamente ai fondi aziendali e li spendono restano spesso manuali. 

Per chi cerca opportunità per migliorare la produttività del team finanziario, è un buon punto da cui partire. 

Perché i dipendenti non dovrebbero anticipare le spese aziendali 

Un altro tema ricorrente è stato il ricorso ai dipendenti per anticipare di tasca propria le spese di lavoro. Lo hanno sollevato 9 dei 53 clienti intervistati. 

Un cliente ha raccontato di un dipendente che aveva anticipato centinaia di sterline per spese aziendali. In attesa del rimborso, aveva iniziato ad avere problemi di liquidità personale. 

Vale la pena soffermarsi su quanto sia insolito questo meccanismo. Immaginiamo di chiedere a un dipendente di prestare all’azienda qualche centinaio di sterline per un mese, con la promessa di restituirgliele in seguito. La maggior parte delle aziende lo riterrebbe irragionevole. Eppure, quando i dipendenti pagano di tasca propria viaggi, pernottamenti o materiali, spesso lo consideriamo del tutto normale. 

Le conseguenze vanno oltre il semplice disagio. I dipendenti possono esitare prima di fare acquisti necessari, rimandare una spesa finché non possono permettersela o rinunciarvi del tutto. Il team finanziario deve poi elaborare le richieste, verificare le ricevute e rimborsare i dipendenti, spesso settimane dopo l’acquisto. 

È una prassi che meriterebbe più attenzione di quanta ne riceva. I dipendenti non dovrebbero farsi carico dell’onere finanziario necessario per svolgere il proprio lavoro, soprattutto quando le aziende possono definire regole di spesa chiare e mettere a disposizione i fondi in anticipo. 

Perché la trasformazione dei processi finanziari inizia spesso troppo tardi 

Uno degli aspetti più rivelatori è stato scoprire quante aziende abbiano aspettato che i processi esistenti diventassero ingestibili prima di intervenire. 

Per alcune, il punto di rottura è arrivato con l’aumento delle richieste di rimborso. Per altre, con la difficoltà di gestire le spese di un numero crescente di dipendenti, reparti o sedi. 

Alcune aziende si sono mosse in anticipo. Un tour operator aveva previsto che l’imminente stagione estiva avrebbe generato più lavoro di quanto il team finanziario potesse gestire agevolmente. Un’organizzazione non profit, invece, aveva riconosciuto che i processi basati sui fogli di calcolo sarebbero diventati sempre più difficili da gestire con la crescita. 

Queste organizzazioni avevano capito che la crescita tende a mettere in luce i limiti di processi che, fino a quel momento, sembravano del tutto adeguati. 

Un sistema che funziona con 40 dipendenti può creare attriti a 100, diventare difficile da gestire a 250 e del tutto impraticabile a 700. Più persone significano più transazioni, autorizzazioni e ricevute, con maggiori possibilità che le informazioni vadano perse. 

Senza processi adeguati, i team finanziari rischiano di dover aumentare il personale e il lavoro amministrativo solo per tenere il passo. 

Aspettare che un processo smetta di funzionare significa lasciare che siano le circostanze a decidere quando cambiare. All’improvviso ci si trova a gestire un arretrato urgente, un reparto esasperato o un’azienda in crescita che i processi esistenti non riescono più a sostenere. 

E introdurre un cambiamento nel pieno di una crisi non piace a nessuno. 

Tre domande che i responsabili finanziari dovrebbero porsi 

Dopo aver analizzato le interviste, ho individuato tre domande su cui vale la pena riflettere prima che i processi finanziari quotidiani diventino un problema più grande. 

1. I dipendenti anticipano di tasca propria le spese aziendali? 

Quante persone usano regolarmente denaro personale per gli acquisti di lavoro? Quanto spendono e quanto aspettano per ricevere il rimborso? Se il team finanziario non ha un quadro chiaro, vale la pena approfondire. 

2. I processi attuali funzioneranno anche quando l’azienda sarà più grande? 

Pensate a cosa succederebbe con 50, 100 o 500 dipendenti in più. Servirebbe altro personale nel team finanziario per gestire le transazioni aggiuntive? Le approvazioni rallenterebbero? La riconciliazione richiederebbe più tempo? Pianificare la crescita significa anche verificare la capacità dei processi che dovranno sostenerla. 

3. Quanto è facile per i dipendenti usare i fondi aziendali? 

I dipendenti possono accedere ai fondi quando ne hanno bisogno? Le regole di spesa sono chiare? I responsabili possono approvare rapidamente gli acquisti? E, soprattutto, il team finanziario ha visibilità sulle spese prima che il denaro esca dall’azienda? 

Se i dipendenti devono ricorrere regolarmente a soluzioni di ripiego, probabilmente c’è spazio per migliorare il processo. 

Non aspettate che il «si è sempre fatto così» vi costringa a cambiare 

Forse la lezione più utile di queste 53 interviste è quanto facilmente le aziende si abituino a un lavoro superfluo. 

Una visita in banca, un’ora per gestire un pagamento, un rimborso che richiede settimane o un altro foglio di calcolo da riconciliare. Nessuna di queste attività sembra necessariamente un problema aziendale rilevante. Ma quando si ripetono centinaia o migliaia di volte, i costi si sommano. 

I team finanziari perdono tempo prezioso, i dipendenti si scontrano con ostacoli frustranti e le aziende dipendono sempre di più da processi che non sono stati progettati per le loro esigenze attuali. 

Le aziende che hanno riconosciuto questi problemi per tempo hanno avuto un vantaggio: hanno potuto migliorare i processi prima che intervenire diventasse urgente. 

Vale la pena ricordarselo la prossima volta che qualcuno giustifica un processo frustrante dicendo: «Abbiamo sempre fatto così». 

Nota sulla ricerca: i risultati si basano su 53 interviste a clienti Soldo. Brandon ha definito il processo e le domande delle interviste, si è avvalso dell’intelligenza artificiale a supporto del programma di interviste e ha esaminato e codificato personalmente tutte le trascrizioni. I risultati riflettono le esperienze dei clienti partecipanti e non sono rappresentativi della totalità delle aziende.