All’inizio di questo mese ho partecipato a un workshop intitolato Procurement Strategies & Innovation 2026, guidato da Tom Mills, thought leader del procurement e partner di Soldo. La sala rappresentava una sezione trasversale del settore, con diversi comparti, dimensioni aziendali e livelli di maturità del procurement. Eppure la conversazione si è rapidamente focalizzata su un terreno comune.
Qualcuno l’ha definita una sessione di terapia, perché le frustrazioni emerse erano condivise da tutti. Questo tipo di sincerità è spesso due cose: raro in un contesto professionale ed estremamente utile.
Quando leader esperti di procurement, provenienti da aziende diverse, arrivano alle stesse conclusioni, le sfide individuali iniziano a rivelarsi sistemiche.
La tail spend è un problema di tempo E di denaro
Tom Mills ha aperto il workshop chiedendo al gruppo di definire la tail spend. Le risposte variavano: spesa decentralizzata, acquisti fuori processo, attività fuori contratto. Una risposta ha sintetizzato tutto: “È ciò che porta via troppo tempo”.
Il problema della tail spend non è la singola transazione, ma il carico complessivo che genera.
Quando il gruppo ha mappato cosa c’è dietro un tipico acquisto di basso valore, la lista era più lunga di quanto molti al di fuori del procurement immaginino: onboarding dei fornitori, pulizia dei dati, gestione degli ordini di acquisto, pagamenti, revisione dei rischi, mancanza di responsabilità e correzioni di conformità a posteriori.
Un elemento ha suscitato particolare riconoscimento: la gestione delle dinamiche interne. Non compare in alcun framework di procurement, eppure il tempo speso per gestire tensioni tra stakeholder e risolvere conflitti sulle decisioni di acquisto è significativo e spesso non misurato.
I processi di procurement non tengono il passo con il modo in cui si acquista oggi
I dipendenti devono muoversi rapidamente; le aziende devono mantenere un maggiore controllo sulla spesa. Il procurement si trova tra queste due esigenze. Quando i processi non riflettono questa realtà, la funzione finisce per spegnere incendi invece di lavorare in modo strategico.
La maggior parte dei leader presenti era esperta, ambiziosa e consapevole del valore che potrebbe generare. Il limite è strutturale.
Secondo lo Spend Index di Soldo (Primavera 2026), la spesa operativa rappresentava il 63% delle transazioni nel 2025 ed è in crescita costante. Si tratta di abbonamenti software, piccoli servizi e acquisti quotidiani: volumi elevati, distribuiti tra i team e difficili da governare con processi pensati per il sourcing strategico.
Quando la visibilità arriva dopo la transazione, il controllo diventa reattivo. I team inseguono ricevute e gestiscono eccezioni manualmente. La chiusura mensile diventa un esercizio di riconciliazione.
Il lavoro strategico che il procurement vuole davvero fare
Il workshop ha chiarito un punto: l’ambizione strategica esiste. Nessuno era a corto di idee su come creare valore: relazioni più solide con i fornitori, gestione proattiva dei rischi, maggiore collaborazione con il business, uso più efficace dei dati di spesa.
Manca però la capacità operativa. Troppo tempo viene assorbito dalla gestione della tail spend operativa.
Questo rende più difficile anche ottenere risparmi sui costi, soprattutto senza una visibilità adeguata.
Portare la governance a monte
I team più avanzati stanno ripensando il controllo, integrandolo nel flusso operativo. Se le policy sono incorporate nei pagamenti, la governance avviene prima che il denaro venga speso.
In pratica: assegnare budget in anticipo, definire limiti di spesa, raccogliere ricevute e contesto al momento dell’acquisto.
Così i team possono agire con sicurezza, mentre il procurement mantiene il controllo senza intervenire su ogni transazione.
In Soldo lo chiamiamo programmazione proattiva.
Tenere il passo con l’evoluzione del business
La spesa decentralizzata continuerà a crescere. I team distribuiti continueranno a prendere decisioni di acquisto. I modelli in abbonamento aumenteranno i volumi di transazioni.
La capacità del procurement di influenzare l’organizzazione dipende da una governance adeguata a queste condizioni.
I leader sono pronti al cambiamento.
Servono modelli operativi e strumenti che rendano la governance proattiva scalabile.
